ASSISTENZA ALL'ANESTESIA LOCO-REGIONALE
di Franco Gatta
Presidente associazione Italiana Infermieri Anestesia A.I.I.A
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Prevenzione della lombalgia da Movimentazione Manu
Si riporta di seguito:
PREVENZIONE DELLA LOMBALGIA DA MOVIMENTAZIONE MANUALE DEI PAZIENTI NEL PERCORSO SANITARIO
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Il MOBBING... per saperne di più
di Massimo Monti
Psicologo del lavoro e delle organizzazioni
Professore a contratto presso la Facoltà di Psicologia dell'Università di Bologna
Si è riscontrato negli ultimi anni cambiamenti considerevoli nel mondo lavorativo e non fa eccezione il settore sanitario: cambiamento del mercato del lavoro, esigenza di ridurre considerevolmente i costi di gestione, parossistica attenzione sulla produttività con carichi lavorativi sempre maggiori nei confronti delle maestranze, continua evoluzione di tecniche diagnostiche, terapie, metodologie assistenziali, presenza di nuove figure professionali quali OTA, OSS, presenza di lavoratori provenienti da altre nazionalità e extracomunitari con differenti culture e esigenze che rendono maggiormente complessa l'integrazione con altri dipendenti e l'utenza.
Questi e altri fattori rendono maggiormente precario quel fragile equilibrio presente nel contesto sanitario. Mutamenti in ambito organizzativo hanno lo scopo di migliorare la qualità e la quantità del lavoro svolto ma questi devono essere attuati con particolare cautela verso il fattore umano, diversamente si riscontrerà un aumento dello stress percepito dai lavoratori, comportamenti improduttivi quali assenteismo, disimpegno, conflitti interpersonali, calo della soddisfazione lavorativa.
Questi fattori possono contribuire, agendo sinergicamente a creare l'humus ideale per il proliferarsi di situazioni mobbizzanti. La letteratura conferma queste convinzioni, evidenziando come si riscontri un aumento di casi di mobbing nelle aziende e come vi siano dirette responsabilità da parte delle organizzazioni lavorative, alcune delle quali utilizzano strategie atte a distruggere psicologicamente dipendenti non più graditi (mobbing strategico) altre che non mettono in atto nessuna azione confacente a prevenire situazioni di mobbing.
Non agire, non progettare interventi necessari a impedire situazioni di mobbing significa scegliere deliberatamente di arrecare atroci sofferenze, danni anche irreversibili alle persone colpite, ma non solo: obbliga a considerevoli oneri dovuti a spese legali e al risarcimento del danno patrimoniale, biologico, morale, esistenziale subito dalle vittime. Ricerche hanno evidenziato come il management funzionale sia un fattore che rende meno probabile il mobbing ed è quindi uno dei punti cardine su cui agire per prevenire il fenomeno .
Significative le parole di Depolo e Sarchielli : "stili di comportamento dei capi, tipi di valutazione e di ricompensa, costruzione di posizioni organizzative: sono attività organizzative che possono avere effetti sulla salute e sul benessere dei lavoratori e che dipendono in larga misura della cultura dell'organizzazione."
È quindi necessario precisare con attenzione gli aspetti che possono favorire il mobbing e le azioni necessarie per prevenirle.
Possiamo definire il mobbing come comportamenti vessatori, lesivi nei confronti della vittima che soddisfano i seguenti punti :
1. causare sofferenza ad una persona attraverso variegate modalità di azione: pettegolezzo, diffondendo informazioni non corrispondenti al vero, con l'intento di offuscare la stima e la considerazione antecedentemente riposta in quella persona, non fornendogli le informazioni necessarie per lo svolgimento del suo operato, evitando di coinvolgerlo in decisioni che lo riguardano, con demansionamento che porta a percepirsi come non capaci, non degni di incarichi, mansioni che in precedenza venivano svolte routinariamente, oppure con aumento considerevole di incarichi e responsabilità spesso senza avere la formazione e competenza necessaria per affrontarli, andando incontro di conseguenza a errori o fallimenti che vengono utilizzati dal o dai mobber per giustificare l'isolamento o l'allontanamento della persona dal servizio, o con offese, umiliazioni in privata sede; ripetuta sottolineatura di incapacità in modo plateale per evidenziare le "incompetenze" del soggetto; repentini trasferimenti in sedi lontane senza preavviso e senza un logica necessità per l'azienda; rifiuto di permessi, di ferie, fino a comportamenti minacciosi esplicitati verbalmente oppure fisicamente.
2. eseguire questi comportamenti, aventi lo scopo di denigrare il soggetto preso di mira, per un lasso di tempo prolungato, statisticamente si parla di almeno 6 mesi. È solitamente presente una escalation nel tempo di azioni vessatorie, sia per quanto riguarda la qualità dei comportamenti vessatori sia per quanto riguarda la quantità che aumenta progressivamente.
3. questi comportamenti reiterati nel tempo vengono eseguiti da una o più persone con un obbiettivo ben definito: annientare la persona presa di mira.
4. si parla di mobbing solo quando questa violenza psicologica o fisica viene eseguita nell'ambito lavorativo,
5. ci si percepisce come incapaci ad affrontare e risolvere questa situazione, risulta evidente la situazione di asimmetria nella quale ci si trova, dove il o i vessatori sono considerevolmente più forti, più astuti, con maggiori risorse, con il coltello dalla parte del manico.
Si possono distinguere differenti tipi di mobbing :
1. " un mobbing strategico, che corrisponde ad un specifico disegno di esclusione di un lavoratore da parte della stessa azienda e/o del management aziendale, che, con tale azione premeditata e programmata, intende realizzare un ridimensionamento delle attività di un determinato lavoratore o il suo allontanamento dal lavoro".
2. "un mobbing emozionale, o relazionale che deriva, invece da un'alterazione delle relazioni interpersonali (esaltazione ed esasperazione dei comuni sentimenti di ciascun individuo di rivalità, gelosia, antipatia, diffidenza, paura ecc.) sia di tipo gerarchico che tra colleghi.
3. "un mobbing senza intenzionalità dichiarata, nel caso in cui non vi sia, da parte del management aziendale, una precisa volontà strategica di eliminare o condizionare negativamente un determinato lavoratore con azioni di violenza psicologica. Piuttosto esiste all'interno della complessa organizzazione del lavoro di una azienda, una nicchia di conflitto che esorbita dalla dimensione normale del conflitto interpersonale sul luogo del lavoro. Questa azione di molestia morale viene esercitata da un pari grado (per eliminare eventuali ostacoli alle proprie ambizioni carrieristiche), o da parte di un superiore, al fine di tutelare la propria posizione gerarchica, giudicata in pericolo. In questo caso l'azienda è responsabile in quanto non è in grado sia di individuare tempestivamente tale condizione, che una volta resasi palese è incapace di arginare e sanare efficacemente. In termini tecnici, in quest'ultimo caso, da parte del management aziendale non vi è dolo, ma colpa di omissione"
La situazione di forte disagio vissuta dalla persona vessata dopo un lasso di tempo più o meno prolungato provoca inizialmente un considerevole distress che si manifesta in differenti modi: con cefalea, tachicardia, cardiopalmo, disturbi gastrointestinali, vertigini, dolori muscolari di vario genere, dolori osteoarticoalari, e inoltre ansia, aumento dell'arousal, disturbi del sonno e dell'umore. Si possono inoltre riscontrare alcuni dei seguenti cambiamenti comportamentali come anoressia, bulimia, aumento del consumo di alcol, sigarette, stupefacenti. Con il passare del tempo se persiste una condizione nei confronti dell'individuo di forte distress possono verificarsi patologie organiche, come angina pectoris, infarto miocardio, gastriti, ulcere peptiche, enterocoliti ecc. oppure si possono verificare patologie psichiche come descritto nel DSM-IV che sono:
- disturbo dell'adattamento (DA)
- disturbo acuto da stress (DAS)
- disturbo post traumatico da stress (DPTS)
ALCUNI ASPETTI ORGANIZZATIVI CHE CONTRIBUISCONO A CREARE UN AMBIENTE LAVORATIVO DISAGEVOLE, CONFLITTUALE :
1. Quando al dipendente vengono affidati incarichi superiori alla propria competenza oppure quando vengono imposte mansioni svilenti in relazione alla propria professionalità.
È una delle strategie maggiormente utilizzate dal mobber, quella di affidare alla persona vessata incarichi che sono considerevolmente al di sotto delle proprie capacità in modo da ridurre gradualmente la competenza acquisita nel tempo non potendo più relazionarsi con situazioni, persone significative per rimanere ad alti livelli di professionalità. Come conseguenza di questo comportamento si avrà una costante diminuzione delle proprie competenze professionali, una diminuzione della stima e considerazione da parte di coloro che si trovano a lavorare nello stesso ambiente e anche con coloro che appartenendo ad altre ditte e servizi interagiscono con il mobbizzato come interlocutore ufficiale e che repentinamente si trovano obbligati a non considerarlo più come punto di riferimento; diminuzione del proprio prestigio sociale e situazione ben più grave potrà incorrere in una grave perdita di autostima. Altra modalità utilizzata del mobber capace di produrre le stesse deleterie conseguenze del demansionamento consiste nell'attribuire incarichi al proprio sottoposto considerevolmente complessi e impegnativi senza che il lavoratore possieda né competenza, né esperienza e neppure gli strumenti tecnologici e temporali per svolgere in modo adeguato la sua nuova mansione.
2. Quando al dipendente viene richiesto, per favorire altre figure professionali di svolgere mansioni che non sono di loro competenza (come la somministrazione di farmaci non prescritti ma somministrati per consuetudine, rispondere al telefono e segnare prenotazioni al posto della segretaria mentre si stanno eseguendo le proprie delicate mansioni...)
In ambito sanitario sono frequenti le situazioni in cui di consuetudine determinate skill, mansioni, attività, sono eseguite da operatori che non dovrebbero in realtà svolgerli e questo avviene con il beneplacito dei superiori, pronti però nel caso in cui si riscontrino seri problemi, trasformare questi volenterosi in capri espiatori.
3. Quando viene chiesto al dipendente di affrontare particolari situazioni professionali senza aver eseguito la necessaria, specifica formazione.
Lavorare in ambito sanitario vuol dire lavorare in contesti particolarmente eterogenei, dove può accadere che la maggioranza del proprio tempo lavorativo venga utilizzato per lavori di routine, ma possono capitare repentinamente situazioni d'urgenza. Il lavoro svolto deve essere necessariamente d'equipes, una buona prestazione nei confronti dell'utenza può essere eseguita solo se sono presenti tutte le figure professionali necessarie. Ulteriore aspetto fondamentale consiste nella conoscenza e padronanza degli stessi skills, linee guida, protocolli operativi. Non basta essere ottimi maestri d'orchestra: se non si conosce perfettamente lo spartito musicale che si andrà a suonare il fiasco sarà inevitabile.
4. Quando avviene l'inserimento di un nuovo operatore in un contesto lavorativo senza il necessaria fase di inserimento e tutoraggio.
5. Quando non risulta possibile accedere alle informazioni necessarie per il buon andamento del servizio.
6. Quando esiste un clima organizzativo che produce tensioni, frustrazioni, ansia nei confronti degli operatori.
7. Quando non sono presenti quelle elementari regole di rispetto tra operatori della stessa categoria o categorie differenti e in particolare quando questo mancato rispetto si verifica in presenza di terzi: parenti, pazienti ect.
8. Quando l'operatore non viene visto dai superiori come una risorsa sulla quale investire (enpowerement) ma come un soggetto da denigrare, su cui convogliare le proprie frustrazioni.
9. Quando lo stile di comando o le strategie di leadership utilizzate dai superiori non è confacente al contesto lavorativo e produce malessere negli operatori per l'impossibilità di crescere professionalmente non valorizzando le loro capacità e criticando .
Anche in questo caso comportamento dei superiori ha una importanza cruciale per il buon funzionamento del servizio e quindi sulla qualità delle prestazioni erogate e sul rischio di situazioni conflittuali.
10. Quando esistono sistemi di ricompensa che non riconoscono equamente gli sforzi eseguiti.
Sono presenti forme di premiazione dei dipendenti a livello economico attraverso lo svolgimento da parte loro di un lavoro specifico che deve raggiungere determinati "obiettivi" prefissati. Se questa strategia di per sé meritevole, perché cerca di premiare chi produce realmente, risulta essere invece fortemente controproducente perché: a) coloro che potranno rientrare all'interno "degli obiettivi" sono molto pochi e scelti senza criteri chiari da parte degli apicali, b) il prodotto ultimo della ricerca spesso è di qualità non elevata, ma ancora peggio, c) spesso non si sa chi ha prodotto cosa e il lavoro svolto rimane in un cassetto, d) prima della creazione del meccanismo premiante attraverso obiettivi, parecchi operatori svolgevano compiti al di fuori dei loro doveri professionali, semplicemente perché sentiti come utili per l'intera equipe professionale e quindi per l'utente. Vedere altri colleghi che svolgono lavori extra meno significativi o altrettanto significativi rispetto i propri ma pagati, produce malcontento che porta ad abbandonare ciò che si era fatto disinteressatamente fino a quel momento. (fare comunque esempi concreti)
11. Non permettere a tutti nello stesso modo di poter partecipare all'aggiornamento professionale, creando forti discriminazioni.
Ad esempio per il personale operante nel sistema di emergenza/urgenza, la normativa che, come richiesto dalla legge (supplemento ordinario n.139 alla Gazzetta Ufficiale n.196 del 25 agosto 2003), obbliga l'Azienda di eseguire corsi formativi ben precisi. In particolare: a) tutte le figure professionali devono svolgere i corsi definiti obbligatori, quindi infermieri, medici, ma anche tecnici, autisti soccorritori, b) all'interno della stessa categoria professionale tutti devono eseguire i corsi definiti necessari, c) la formazione deve essere omogenea: non possono essere svolti agli operatori corsi differenti riguardanti lo stesso argomento, d) i corsi devono essere ripetuti nel tempo fino a quando tutti gli operatori saranno adeguatamente formati, Tutto questo purtroppo non accade: parte dei corsi eseguiti, che risultano essere particolarmente importanti per il "lavoro di concerto" tra le differenti figure professionali non essendo svolti da tutti e da tutte le figure professionali produce incertezza, disagio, errori anche importanti che possono produrre tensioni all'interno dell'equipe sanitaria e soprattutto sequele importanti per l'utenza assistita. Accade non di rado che per "dare sfogo" all'ansia generata si cerchi un capro espiatorio sul quale convogliare la propria tensione, e come sempre il capro espiatorio è l'anello debole della catena.
In sintesi una formazione mediocre produce incertezza e disagio, terreno fertile per l'insorgenza di comportamenti inappropriati che possono sfociare in eclatanti errori, producendo sequele legali oppure provvedimenti disciplinari che inficeranno considerevolmente la propria autostima e il sentimento di appartenenza del soggetto verso la propria Azienda.
È compito dell'Azienda prevenire situazioni di mobbing e intervenire prontamente di fronte a reiterati comportamenti vessatori. Come previsto dal CCNL è necessaria una formazione obbligatoria per informare i dipendenti sulle caratteristiche del mobbing; aumentare la competenza degli apicali per individuare, affrontare e prevenire situazioni di mobbing; attuare inoltre piani formativi per :
- "Affermare una cultura organizzativa che comporti una maggiore consapevolezza della gravità del fenomeno e delle sue conseguenze individuali e sociali".
- "Favorire la coesione e la solidarietà dei dipendenti, attraverso una più specifica conoscenza dei ruoli e delle dinamiche interpersonali all'interno degli uffici/servizi, anche al fine di incentivare il recupero della motivazione e dell'affezione all'ambiente lavorativo da parte del personale" .
È inoltre un dovere dell'ente lavorativo:
- La produzione di un regolamento interno attuabile, facilmente comprensibile e diffuso nell'azienda in maniera capillare, permettendo di rendere chiaro quali sono i diritti e doveri dei lavoratori anche sotto l'aspetto relazionale e come sia assoluta volontà della dirigenza di non tollerare comportamenti lesivi per la persona, e di essere attenti a monitorare il contesto organizzativo e agire con celerità nel caso in cui vengano segnalati soprusi di ogni sorta.
- L'istituzione di un comitato paritetico che dovrà svolgere le seguenti funzioni:
a) raccolta dei dati relativi all''aspetto quantitativo e qualitativo del fenomeno mobbing in relazione alle materie di propria competenza.
b) individuazione delle possibili cause del fenomeno, con particolare riferimento alla verifica dell'esistenza di condizioni di lavoro o fattori organizzativi e gestionali che possano determinare l'insorgere di situazioni persecutorie o di violenza morale
c) formulazione di proposte di azioni positive per la prevenzione e la repressione delle situazioni di criticità, anche per realizzare misure di tutela del dipendente interessato
d) formulazione di proposte per la definizione di codici di condotta
come evidenziato nel nuovo contratto del pubblico impiego il comitato paritetico dovrà formulare proposte riguardanti in particolare la costituzione e il funzionamento dello sportello di ascolto, l'istituzione del consigliere di fiducia e la definizione dei codici.
Il comitato paritetico sarà costituito da un componente per ogni Organizzazione Sindacale di comparto firmatario del CCNL e da un pari numero di rappresentanti delle aziende o enti. Il Presidente del Comitato viene designato tra i rappresentanti dell'azienda o ente mentre il vicepresidente dai rappresentanti sindacali. All'interno del Comitato Paritetico vi sarà un rappresentate eletto dal Comitato per le pari opportunità che ha lo scopo di garantire il raccordo tra le attività dei due organismi.
Sempre dal CCNL si evince che l'azienda deve favorire l'attività del Comitato Paritetico e deve garantire gli strumenti idonei al loro funzionamento e pubblicizzando i risultati del lavoro svolto dagli stessi. Il Comitato Paritetico deve adottare un regolamento per la disciplina dei propri lavori e devono effettuare una relazione annuale sull'attività svolta.
- Creazione di uno SPORTELLO DI ASCOLTO che svolgerà funzioni di:
a) Valutazione delle situazioni di disagio lavorativo con inquadramento clinico.
b) Assistenza medico- legale e specialistica ai lavoratori riconosciuti affetti da mobbing o da altra patologia psichica lavoro-correlata.
c) Sollecito interventi di medicina preventiva per la risoluzione delle circostanze lavorative comportanti rischi lavorativi per l'insorgenza patologie psichiche
Bibliografia
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La Gestione Infermieristica del Dolore
La parola dolore deriva dal latino dolor che indica l'effetto del dolore, cioè l'effetto del soffrire.
Nessuna definizione del dolore è mai stata scientificamente completa, Aristotele definì il dolore "un'emozione opposta al piacere" mentre Patrick Wall lo definì "uno stato di necessità" che richiede un immediato programma di risposta per soddisfarlo.
Mario Tiengo definisce il dolore come "una percezione violenta e sgradevole che provoca una repentina alterazione emotiva del soggetto ed una coerente risposta comportamentale di difesa", e quindi "l'avvenuta presa di coscienza di un messaggio nocicettivo"
L'associazione Internazionale per lo Studio del Dolore definisce il dolore come: ... sensazione ed esperienza emotiva spiacevole associata a danno del tessuto in atto o potenziale, o descritta in termini di danno. Il dolore è sempre soggettivo.
Il dolore acuto è di solito associato ad una precisa malattia o trauma ed è previsto che sia limitato al tempo necessario per riparare il danno. Il più caratteristico dolore acuto è considerato essere il dolore postoperatorio (DPO), anche se, qualora non adeguatamente trattato, questo può assumere le caratteristiche di un vero e proprio dolore cronico. E' generalmente prevedibile e si caratterizza per la forte intensità e breve durata.
E' variabile da soggetto a soggetto e nello stesso individuo nel tempo; questa variabilità non è solo funzione della patologia preesistente, della sede, del tipo e dell'importanza dell'intervento chirurgico ma anche, ed alle volte prevalentemente, funzione
di quei fattori psicologici che la correlazione dolore-danno tissutale comporta.
Tale correlazione è legata a molteplici aspetti culturali, religiosi, socio-economici, razziali ed è dipendente dalla storia stessa del paziente intesa come memoria del dolore passato.
Spesso i pazienti che devono essere sottoposti ad intervento chirurgico temono questo non per i rischi mortali che esso può comportare ma per la prospettiva del dolore al termine dell'anestesia.
Nel cattolicesimo, come in molte altre religioni del mondo, il dolore fisico e la mortificazione spirituale sono usati da sempre per raggiungere la purificazione e la salvezza dell'anima
Evidenze di una ospedalizzazione più corta, di una diminuzione della morbilità e della mortalità sono state riportate in associazione con una efficace analgesia postoperatoria ed è per questo che è sempre più frequente l'istituzione di "Acute pain services"
L'intervento chirurgico determina due tipi di dolore: un dolore estremamente violento dovuto alle manovre chirurgiche: dolore intraoperatorio; un dolore, successivo all'atto chirurgico, innescato dalle lesioni tissutali e prodotto dalla stimolazione dei recettori periferici: dolore postoperatorio.
Gli effetti causati dal dolore postoperatorio (DPO) e le risposte fisiologiche alla lesione chirurgica ed allo stress sono noti da tempo, essi includono disfunzioni polmonari, cardiovascolari, gastrointestinali ed urinarie, alterazione del metabolismo e della funzione muscolare, variazioni neuroendocrine e metaboliche.
Il danno tissutale chirurgico produce due tipi di dolore: il primo è diretta conseguenza del danno subito durante l' atto chirurgico, il secondo è il risultato della reazione infiammatoria al danno tissutale.
Quindi obiettivi della terapia del dolore postoperatorio è quello di ridurre il dolore associato alla manovra chirurgica, facilitare l' outcome dei pazienti, evitare (per quanto possibile) gli effetti collaterali indotti dai farmaci analgesici e di un adeguato rapporto costo/beneficio.
Ne consegue che: un adeguato controllo e trattamento del dolore postoperatorio contribuisce in modo significativo ad una minore incidenza di complicanze postoperatorie, miglioramento della morbilità perioperatoria e a minori giornate di degenza e di costi.
Senza dolore infatti ci si sente meglio, ci si può alzare dal letto più rapidamente, ci si avvia più velocemente alla guarigione e alla dimissione.
L'aspetto che molte volte viene sottovalutato è quello della gestione del dolore postoperatorio.
E' noto dalla letteratura che una percentuale, compresa tra il 40% ed il 70% dei pazienti sottoposti a Day Surgery, riferisce dolore severo dopo la dimissione.
Una delle cause principali di ritardata dimissione o di ricovero imprevisto è da attribuire ad un inadeguato controllo del dolore postoperatorio.
Un recente studio di Klein, inoltre, sottolinea come il 17% - 22% su un totale di 2300 pazienti sottoposti a Day Surgery, continui ad utilizzare farmaci per gestire il dolore postoperatorio (oppioidi) a domicilio sino a 7 giorni dall'intervento.
Per una corretta programmazione delle modalità di trattamento del dolore postoperatorio si deve tenere conto di alcuni fattori: è necessaria la collaborazione fra differenti servizi: chirurgia, anestesia, staff infermieristico, pazienti e loro familiari, l'individuazione e formazione del personale coinvolto e l' organizzazione delle risorse esistenti.
Il trattamento del dolore postoperatorio è del tutto insoddisfacente nella pratica quotidiana, e questa realtà è comune a gran parte degli Ospedali non solo del nostro Paese.
Ciò è dovuto principalmente all'ignoranza diffusa della problematica nel personale medico infermieristico che a tutto oggi considera dolore come parte integrante, ineluttabile, di un intervento chirurgico più meno complesso.
Per fortuna da alcuni anni si è imposta la convinzione che non è più moralmente ed eticamente accettabile non alleviare il dolore postoperatorio e che il suo trattamento è parte centrale delle cure postoperatorie. Quindi è dovere degli operatori sanitari riuscire a fare cambiare le aspettative del malato per il sollievo del suo dolore e soddisfare in tal senso le sue richieste.
L'obbiettivo primario diventa, quindi, quello di promuovere nel malato, atteggiamenti di speranza e di fiducia nel progetto terapeutico, in grado di favorire un adattamento ottimale alla condizione di sofferenza.
Per realizzare questo obiettivo è fondamentale la collaborazione tra curanti e il coinvolgimento della famiglia del paziente.
L'Infermiere assiste quotidianamente persone che si muovono, si alimentano, vivono con dolore, interessandosi ad esso nella misura in cui limita l'autonomia della persona nel soddisfacimento dei propri bisogni.
Il dolore investe un "tutto", è la persona che ha dolore, non un suo organo o apparato. Numerose teorie dell'assistenza infermieristica, perciò, assumono il dolore come specifica categoria diagnostica, cioè come situazione problematica che può e deve essere direttamente affrontata e risolta dagli infermieri per produrre un sostanziale miglioramento dello stato di salute della persona assistita.
Il processo diagnostico che l'infermiere compie per una corretta valutazione del dolore considera i caratteri classici di tipo, intensità, durata, distribuzione spazio-temporale, correlazione con fattori allevianti o scatenanti.
Il processo contempla la presenza di due soggetti in relazione, entrambi dotati di competenza, e si realizza in un procedere diagnostico ed assistenziale fondato sul dialogo.
Non sono sufficienti scale e strumenti di misurazione quantitativi, poiché solo attraverso la comprensione dialogica della persona assistita, della sua personalità, cultura, stile di soddisfacimento dei bisogni fisici, emotivi e spirituali ed in particolare dei significati che essa attribuisce all'esperienza di dolore è possibile pianificare correttamente l'assistenza da prestare.
Non è dunque il cittadino che può o deve adattarsi all'offerta sanitaria, ma il contrario.
L'infermiere è chiamato a modulare l'intervento professionale e le variabili organizzative in funzione della particolare persona che ha preso in carico, riconoscendo, nella relazione che pratica, l'alterità di cui essa è portatrice.
Il nucleo centrale della pianificazione dell'assistenza infermieristica alla persona che prova dolore, dunque è costituito dagli atti di presenza, ascolto e contatto fisico: per l'infermiere, la prima terapia del dolore è il professionista stesso.
Non a caso, infatti, quasi tutte le tecniche infermieristiche attualmente praticate sono people intensive, cioè realizzate nel quadro di un'autentica relazione professionale di tipo empatico.
Nel trattamento del dolore acquista sempre maggior spazio il progresso tecnico ( tecniche di autosomministrazione di terapia con infusione continua controllata).
La tecnica costituisce un bene, purchè sia sempre collegata ad uno scopo che, nel nostro caso, non può darsi che nella relazione con il beneficiario.
L'infermiere della corsia ricopre un ruolo centrale nell'informazione e nel trattamento del dolore postoperatorio poiché rispetto ad altre figure sanitarie è quella che rimane più tempo a contatto diretto con il malato ed è sicuramente anche quella che meglio di altri può valutare l'efficacia della terapia analgesica impostata.
Proprio una mia recente esperienza ha potuto dimostrare nella realtà, quanto era stato pubblicato sulle riviste specializzate, una maggiore qualità del trattamento del dolore post operatorio si può ottenere addestrando lo staff infermieristico.
Esiste poi una figura di infermiera responsabile che giornalmente fa la verifica tra i reparti e ha funzioni di coordinamento dell'attività tra lo staff infermieristico delle corsie chirurgiche e il servizio di anestesia che è il diretto responsabile della terapia. Tale infermiera ha poi compiti di addestramento del personale e di verifica trimestrale dell'attività svolta e regolarmente si promuovono riunioni di aggiornamento e revisione dei protocolli.
Tale sistema si è rivelato semplice, efficace e poco costoso rispetto ad altri sistemi di gestione che prevedendo la figura medica per le verifiche del trattamento del dolore, come ad esempio negli Stati Uniti, sono assai più costosi.
La principale responsabilità dell'infermiere nella gestione del dolore
Verifica e applicazione tempestiva delle indicazioni del medico specialista antalgologo
Raccolta delle informazioni che il paziente riesce a dare indipendentemente dal suo stato di coscienza
Annota tali informazioni fra i parametri vitali
Rilievo della VAS
Tranquillizza il paziente
Vigila le condizioni del paziente per "anticipare il dolore" e trattare precocemente gli eventuali effetti indesiderati dell'analgesia.
Il controllo del dolore
E' fondamentale indicatore della qualità dell'assistenza che possiamo dare al paziente
Richiede la conoscenza della patologia e del livello di severità e quindi una stretta collaborazione medico-infermiere
Richiede la conoscenza "affettiva" al paziente per cogliere ogni messaggio lanciato in un momento di particolare sofferenza.
Conoscenza dei molti farmaci oggi disponibili per il controllo del dolore.
Meccanismi di azione
Dosaggi
Durata d'azione
Vie di somministrazione (loro monitoraggio e gestione).
Conoscenza da parte dell'infermiere degli strumenti terapeutici e scelte terapeutiche nell'approccio al dolore.
Pompa elastomerica
Infiltrazione epidurale
Cateteri peridurali e subaracnoidei
SCS
Sistemi spinali totalmente impiantabili.
Lo strumento di monitoraggio descritto nei paragrafi precedenti si è basato su idee, test e sperimentazioni maturate attraverso la revisione delle pubblicazioni scientifiche sull'argomento.
L'analisi e la rielaborazione delle fonti ha permesso di costruire una scheda infermieristica che possa essere impiegata in un futuro per migliorare ulteriormente l'approccio al trattamento del dolore post-operatorio, problematica sempre attuale nei reparti di chirurgia dei nostri Ospedali.
Gli infermieri sono certamente i protagonisti nei processi per il miglioramento della qualità; grazie alla loro posizione privilegiata, molto vicina al paziente, risultano essere degli osservatori della realtà quotidiana, e dei problemi assistenziali che si verificano più frequentemente.
Un buon infermiere, pertanto, deve essere un buon ricercatore.
Egli deve coltivare una specifica sensibilità alla ricerca sul campo, in quanto da tale attività possono originare valide idee e concrete proposte di miglioramento.
Bibliografia
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-SIARTI "Raccomandazioni per il trattamento del dolore postoperatorio"
-Nursing Oggi numero 2, 2004 M.Sguanci, B Cavaliere "Gestione del dolore postoperatorio: il ruolo infermieristico"
-Mario Marzaloni "Medicina d'urgenza per l'infermiere" W.Raffaeli, E.Nicolò "Il dolore e la malattia dolore"
-A Veneziani "Breve corso sul trattamento del dolore post operatorio"
-Azienda AUSL di Forlì Procedura "Gestione del dolore Acuto"
-R.G.Gracely, "Reability and validity of verbal descriptor scales of painfulness"
-Kuhn S.,Cooke K., Collins M., Jones J.M.,"Perceptions of pain relief after surgery"
-IASP, "Management of acute pain: a pratical guide, Task force on acute pain"
PARLIAMO DI: COUNSELLING
"QUALE STRADA DEVO PRENDERE PER USCIRE DA QUI?" chiese Alice
"DIPENDE SOPRATTUTTO DA DOVE VUOI ANDARE!" rispose il Gatto
"Alice nel paese delle meraviglie" L. Carrol
Le risorse umane rappresentano il patrimonio più importante di ogni azienda, non sono solo lo " strumento" attraverso il quale l'organizzazione aziendale raggiunge i suoi scopi, ma rappresentano anche un giusto rilevatore dello stato di salute dell'organizzazione stessa. Rappresentano un caleidoscopio di capacità, professioni, esperienze, valori, convinzioni. Sono il propulsore che rende possibile il raggiungimento degli obiettivi e la realizzazione sia della mission che della vision aziendale. A maggior ragione in un azienda sanitaria che produce servizi con l'obiettivo di mantenere alto e possibilmente elevare la salute degli utenti che di quei servizi si avvalgono.
Esiste un legame molto stretto tra benessere del dipendente e qualità del servizio prestato, sia che si tratti di un medico, di un infermiere o di qualsiasi altra professionalità all'interno della struttura. Ormai è noto che un clima aziendale sereno, con un flusso comunicativo chiaro e rapido, dotato di capacità di ascolto e di relazione, rende il lavoro quotidiano più gradito e il rendimento più elevato.
È possibile identificare un' equazione per la quale il benessere da vita al benessere; il benessere generato da un buon clima aziendale rende il lavoro di cura e di assistenza meno pesante e i rapporti con colleghi e superiori più lineari, generando un benefico effetto sia sul paziente che sulla squadra.
Un buon clima tende a far diminuire i fenomeni di burn-out, di morbosità eccessiva, di infortuni sul lavoro. Un buon clima tiene sotto controllo gli attriti interpersonali, favorisce l'integrazione e la relazione.
Spesso i casi di burn-out non sono generati dal continuo contatto con la sofferenza o la malattia, bensì dalle scarse capacità relazionali o di comunicazione da parte dei diretti superiori o dei colleghi o della persona stessa.
Spesso ancora, le richieste di mobilità da una unità operativa ad un'altra o da un dipartimento ad un altro, non partono da una volontà di fare esperienze lavorative diverse, ma dalla fuga da un realtà ormai insopportabile da parte del professionista.
Tutti questi fenomeni generano malumore, scarsa volontà di raggiungere gli obiettivi o di realizzare eccellenze, scarsa volontà di collaborare in un gruppo, risorse umane frustrate e " spremute ", problemi che dal professionale si riverberano nel privato e viceversa.
Le aziende che fanno della salute la loro mission, hanno l'obbligo di avere sempre in primo piano la salute dei propri dipendenti, perché è dalla loro salute che dipende la qualità della prestazione alla salute dell'utente.
E' necessaria una visione olistica delle risorse umane, anche a fronte delle competenze che sono richieste: preoccuparsi quindi non solo degli aspetti contrattuali o professionali, ma anche di quelli umani, psicologici e di relazione.
Le lamentele dei professionisti sono sempre più spesso legate al modo in cui le decisioni vengono prese, piuttosto che al contenuto delle stesse.
Una comunicazione efficace ed attenta richiede più tempo, ma rende anche più semplice e più condiviso il raggiungimento degli obiettivi.
Purtroppo, allo stato attuale, le aziende sia pubbliche che private, raramente si curano dei propri dipendenti a 360 gradi. A ragion del vero si preoccupano del loro stato fisico e dell'ambiente in cui operano con controlli periodici stabiliti dalla legge, ma quante volte vi è capitato di sentirvi offrire un aiuto o un sostegno psicologico? Quante volte vi è stato chiesto " come stai?" quante volte qualcuno vi ha chiesto i motivi che vi portano a richiedere un trasferimento ad un altro reparto oppure quelli che vi spingono a richiedere un part-time? Immagino rare volte!
Si da spesso per scontato che il disagio psicologico degli operatori non sia di competenza dell'azienda (?), non si pone la giusta attenzione all'impatto che il clima aziendale ha sulle capacità professionali, sulla salute e sul rendimento del lavoratore, si considera il benessere organizzativo questione di poco rilievo.
Anche un semplice diverbio sul lavoro o a casa, possono avere conseguenze sulla qualità del servizio offerto. Un clima teso rende le ore di lavoro molto più pesanti!
La professione dell'infermiere e in generale le professioni sanitarie hanno caratteristiche diverse rispetto ad altri mestieri: carichi fisici, orari incerti, stress psichico notevole, alta concentrazione di responsabilità. Del proprio operato si deve rispondere non solo al porprio superiore, ma anche e soprattutto al paziente, ai familiari del paziente, agli altri colleghi, generando una catena di stress che può portare fino al limite estremo del burn-out.
Le aziende dovrebbero prevedere al proprio interno una figura di aiuto e sostegno ai collaboratori. Al momento così non è e quindi il vuoto istituzionale è giustamente colmato da chi rappresenta e raccoglie gli interessi della figura professionale dell'infermiere.
L'IPASVI di Forlì-Cesena interviene offrendo ai propri iscritti un servizio di counselling individuale all'interno delle sue strutture.
COS'E' IL COUNSELLING?
Il Counselling è un processo che passa attraverso la relazione tra Counsellor e cliente, che affronta in modo olistico problemi sociali, culturali e/o emozionali, professionali, personali, esistenziali.
Il Counselling può cercare la soluzione di specifici problemi, aiutare a prendere decisioni, a gestire crisi, migliorare relazioni, sviluppare risorse, promuovere e sviluppare la consapevolezza personale, lavorare con emozioni e pensieri, percezioni e Il Counselling è un processo che passa attraverso la relazione tra Counsellor e cliente, conflitti interni e/o esterni. L'obiettivo del counselling, nel complesso, è di fornire ai clienti opportunità di lavoro su se stessi, nell'ottica di conoscere e sviluppare al meglio le proprie risorse e ottenere una maggiore soddisfazione come individui e come membri della società.
L'intervento di counseling può essere definito come la possibilità di offrire un orientamento o un sostegno a singoli individui o a gruppi, favorendo lo sviluppo e l'utilizzazione delle potenzialità del cliente.
IL counselling è un intervento breve, al termine del quale il cliente non avrà cambiato il suo modo di essere, ma il suo modo di fronteggiare il problema per il quale ha chiesto l'intervento del counsellor, avrà raccolto nuove informazioni, avrà ampliato le sue ipotesi, avrà scoperto nuovi punti di vista.
Il Counselling NON è una terapia, non scava nel passato alla ricerca dell'origine del problema. E' una relazione che si basa sul qui e ora, sul presente e si indirizza al futuro. Uno degli scopi del Counselling è stare meglio OGGI, per stare bene DOMANI.
CHI E' IL COUNSELLOR?
Il Counsellor è un operatore d'aiuto in tutte quelle situazioni che hanno a che fare con relazioni umane, da quelle professionali a quelle interpersonali fino a quelle con se stessi. Il counsellor ti aiuta ad aiutarti. Il counsellor ha una funzione di catalizzatore di risorse interne e non di sostituto di capacità mancanti.
Il Counsellor è la Figura Professionale che è in grado di favorire, in collaborazione con il cliente la soluzione di disagi esistenziali di origine psichica che non comportino tuttavia una ristrutturazione profonda della personalità
COSA FA IL COUNSELLOR?
Il counsellor ti aiuta a:
1. INDIVIDUARE le risorse interne ed esterne su cui puoi contare per far fronte ad una situazione vecchia o nuova, lavorativa o personale, difficile per te.
2. VALUTARE in modo più completo la soluzione di specifici problemi.
3. TI SOSTIENE nel prendere decisioni, nella gestione di una crisi, di un momento di disagio.
4. LAVORA con te, con le tue emozioni, i tuoi pensieri, le tue percezioni e i tuoi conflitti interni e/o esterni.
A COSA TI PUO' SERVIRE?
CREARE CONVINZIONI che ti diano sostegno, migliorando la tua autostima, la tua autoimmagine;
allenare la tua mente alla POSITIVITA' e all'OTTIMISMO, cambiando il tuo atteggiamento nei confronti delle esperienze della vita;
diventare RESPONSABILE delle tue esperienze, dei tuoi sentimenti e delle tue emozioni;
GESTIRE le situazioni di stress sia nel lavoro che nella vita privata;
SUPERARE i condizionamenti del passato;
CANCELLARE i sensi di colpa, la disapprovazione, la paura e il risentimento attraverso l'accettazione di sé;
SCOPRIRE che il potere di cambiare la tua vita è presente fin da oggi ed è nelle tue mani;
RICONOSCERE i tuoi obiettivi, progettarli in maniera ecologica, raggiungerli e mantenerli.
COMPRENDERE CHE LA TUA SALUTE FISICA E LA TUA VITALITA' DIPENDONO DAI TUOI PENSIERI E DALLE TUE EMOZIONI.
Dott.ssa Nicoletta Mazzini
Master Advanced PNL
Counsellor in formazione
Il counsellor è a tua disposizione presso la sede del nostro Collegio su appuntamento.
Per informazioni e appuntamenti contattare la segreteria del collegio IPASVI nelle ore di ufficio